服务力视角下的酒店人力资源管理探究

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摘要:酒店企业“金字塔”式的管理模式已经不适应市场竞争的要求,本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略,以期能够为酒店人力资源管理模式的改革提供全新的思路和方法。
  关键词:人力资源管理;酒店企业;服务力;劳动密集型
  作者简介:徐力(1968—),女,北京市人,南京广播电视大学讲师,硕士,研究方向:工商管理、饭店管理。
  中图分类号:F719;F240 文献标识码:A doi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2011.05.02 文章编号:1672-3309(2011)05-04-02
  
   20世纪80年代以后,人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理,在企业管理中的地位日益突出。相比较而言,我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后,特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下,本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。
  
  一、服务力概述
  
  所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力,其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种,即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲,服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素,因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度,是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中,各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力,基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中,按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧,以此来保证高水平的人力资源管理成为好论文网酒店核心竞争能力提升的关键点,而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。
  
  二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略
  
  酒店人力资源管理的整个流程基本包括:招聘选拔—员工培训—员工管理—留住员工,具体来看:
  1、招聘选拔
  招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步,其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍,必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用,因此,“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段,结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面:第一,招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员,因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求,制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等,根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式;第二,招聘选拔重视一线员工的服务力,具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前,随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及,很多学生已经具备一定水平的服务意识,所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系,接收一定量的实习生或者应届毕业生,会对酒店一线员工服务力的提升大有益处;第三,招聘选拔过程中,更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件,但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同,所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式,尽量全面地了解应聘者。此外,通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合,也是人力资源管本文来自好论文网(www.haolw.com),未经允许,不得转载。理者规避高流动性的重点控制环节。
  2、员工培训
  支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力,其中人力资源是企业最具开发潜力的资源,而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训,不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质,而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平,而对于酒店企业来讲,培训能够降低损耗和劳动成本,提高员工工作效率,提升各服务部门对酒店的贡献率,进而整体上增强酒店服务力水平。当前,人才培训还未形成一个科学、系统的体系,组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于:一是酒店培训经费有限,尤其是当前酒店业竞争激烈,盈利空间缩小,培训效果难以在短时间转化为业绩;二是员工流动性较强,酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是,从服务力的角度考虑,酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起,革新其对员工培训的传统观念,使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障,是酒店应该长期坚持的战略性的工作。
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